Krótka instrukcja obsługi człowieka

Mityczne talenty, których nikt za takowe nie uznaje

I tak jak to w tym starym, wyświechtanym powiedzeniu  "hired for competencies - fired for personality" świetnie przygotowany zawodowo pracownik wykłada się na relacjach międzyludzkich ze współpracownikami, z przełożonym, a czasem jednym i drugim. Dlaczego by więc nie pójść tym tropem i nie zacząć szkolić z zasad zachowania dobrych stosunków z innymi w ramach stosunku pracy? I to nie tylko menedżerów, czy też tych, którzy mają szansę nimi zostać, ale wszystkich nowo przyjmowanych pracowników, w ramach bhp dla duszy, jako profilaktyka wystąpienia psychofizycznych czynników ryzyka zawodowego.

Krótka instrukcja obsługi człowieka może opierać się na dowolnym modelu typologii osobowości, zachowań, jaki jest stosowany w organizacji lub jaki jest nam najbliższy - Wielka Piątka, model C.G. Junga lub W. Marstona czy nawet odświeżony przez F. Littauer model  temperamentów.

Niezależnie od modelu musimy pamiętać, uświadamiać i przypominać pracownikom trzy kwestie:

Zasada nr 1 Każdy z nas ma unikatowy zestaw zachowań, które przychodzą mu z łatwością, które realizując dobrze się czuje. Może to być łatwość nawiązywania kontaktów z innymi, towarzyskość, łatwość wyjaśniania trudnych spraw i przekazywania wiedzy, łatwość znajdowania błędów, pilnowania regulaminów, czytania i wdrażania instrukcji, itp.

Każda z tych ww. „łatwości” to w istocie ów legendarny, mityczny „talent”- które to pojęcie ściągnięte z zachodnich podręczników HR średnio przyjęło siew Polsce, bo jaki to talent ma Macieja z marketingu, który umieć zabawiać towarzystwo dowcipami na wyjeździe integracyjnym? Zagrać na skrzypcach jak Jehudi Menuhin - o, to jest talent i to jest zrozumiałe!

A jednak własnej zdolność do skupiania uwagi, budowania atmosfer zabawy, nawiązywania kontaktów towarzyskich i rozbawiania innych jest talentem Macieja, którego nikt mu nie odbierze, wielu będzie zazdrościć, wielu nie rozumieć, a rolą mądrego menedżera jest go dobrze wykorzystać, zlecając zadania chociażby z obszaru promocji bezpośredniej, aktywnej sprzedaży - pod warunkiem, że w parze z umiejętnością swobodnego wypowiadania się będzie szła umiejętność słuchania, czy „rozkręcania” nowego projektu, jego promocji w mediach społecznościowych itp.

Nadmiar rodzi przesyt i ryzyka powikłań

Zasada nr 2 Jednocześnie nawet czekolada i pomarańcze spożywane w nadmiarze mogą wywołać niepożądane skutki, tak jak nadużywany talent Macieja może stać się jego kulą u nogi, samostrzelną kuszą wycelowaną w kolano i ogólnie utrapieniem dla innych, którzy w danej chwili chcą, muszą się  skupić, intensywnie pracować w skupieniu, bez rozpraszania uwagi, dyskusji o krągłościach narzeczonej Janosika i innych kwestiach nieistotnych w danym momencie ani w ogóle żadnych. Nadekspresja Macieja może być zbawienna na zebraniach, które mają przebiegać dynamicznie i efektywnie, a wszyscy jeszcze śpią i jego żart działa lepiej niż kawa. Jednocześnie może być męcząca, gdy temat trzeba kończyć, dążyć do wniosków, a niezliczone dygresje i żarty przedłużają spotkanie.

Tak samo drobiazgowość Elizy i jej każdorazowe pytanie „Po co?”, „Dlaczego tak?” i kategoryczne odmawianie oddania raportu z powodu braku najaktualniejszych danych GUS, które co prawda ów publikuje raz na rok, ale właśnie za dwa tygodnie ma być ten dzień może przyczynić się do obstrukcji pracy całego zespołu. W innej sytuacji - nie nadużywana skrupulatność, drobiazgowość i wnikliwość Elizy nie raz i nie dwa uratowała  zespół przed przesłaniem do zagranicznej centrali firmy raportów z błędami.

Różnice nie do pogodzenia

Zasad nr 3 Dla Macieja Eliza będzie czepiającą się nieistotnych szczegółów, uciążliwą, męczącą, irytującą osobą, szukającą dziury w całym i opóźniającą pracę. Zdaniem Macieja Eliza, zamiast pracować, roztrząsa sprawy, które dla pracy nie mają żadnego znaczenia. Dla Elizy Maciej będzie ucieleśnieniem chaosu, męczącym, hałaśliwym gremlinem lub samozwańczym nadwornym błaznem, wiecznym dzieckiem w ciele mężczyzny, którego trzeba pilnować,  kontrolować i sprawdzać każdy dokument, który wytworzy. Przez takich jak on Eliza ma więcej pracy.

Służbowe kontakty tej dwójki będą wywoływały wzajemną frustrację. Jeżeli dodatkowo wysokiej ekstrawersji i towarzyskości Macieja lub introwersji i drobiazgowości Elizy towarzyszyć będzie wysoka emocjonalność, mamy w organizacji potencjalny konflikt - jawny, jeśli wysoka emocjonalność leży po stronie Macieja, ukryty - gdy cechuje Elizę, co może wiązać się z jej rosnącą absencją, wycofaniem w częste choroby, aż do rozstania z pracą.

Jeśli wydaje się to na pierwszy rzut oka absurdalne, na drugi jest zjawiskiem nierzadkim w wielu zespołach, które w dążeniu do maksymalnej synergii poskładały się ze zróżnicowanych osobowości. Sam dobór komplementarnych osobowości i kompetencji nie gwarantuje nam powstania formacji na kształt Avengers, a bardziej Legionu Samobójców, gdzie w istocie  każdy sobie rzepkę skrobie i zmaga z własną traumą, którą otoczenie podobnych „dziwolągów” może jeszcze wzmacniać.  Ergo: ryzyko rozpadu zespołu z powodu, który hollywoodzcy prawnicy - że już zostaniemy w świecie filmu - zwykli nazywać różnicami nie do pogodzenia jest znaczne.

Wszędzie tam, gdzie spotykają się największe talenty, czyli najrzadziej spotykane w populacji osobowości o skrajnie wysokich natężeniach swoich mocnych stron, tam może dochodzić do konfliktów - tym bardziej i tym częściej, jeśli w jednym zespole spotkają się osoby o skrajnie różnych wartościach w obszarze jednej cechy, czyli np. osoba silnie pryncypialna  z osobą o silnej autonomii,  potrzebie niezależności i elastyczności. Dla tej pierwszej druga będzie zawsze kimś w rodzaju enfante terrible, buntownikiem bez powodu, dla drugiej pierwsza - sztywniakiem i służbistą nierozumiejącym współczesnego świata, biznesu i ludzi. Zestawienia konfliktów osobowości, które wyglądają atrakcyjnie w kinie, w rzeczywistości stają się źródłem wyczerpującego stresu. I to jest koronny argument na rzecz wstępnego szkolenia z obsługi człowieka!