Twin Peaks wiecznie żywy, czyli co się kryje w szufladach działów HR

W czasach, gdy agent Cooper co tydzień gościł na ekranach zasłużonych i wysłużonych Grundigów i Rubinów, nam – młodym wówczas widzom tego serialu -  też się wydawało, że jesteśmy kimś innym. Jedna z moich licealnych koleżanek sądziła, że jest jedną z najciekawszych  żeńskich bohaterek serialu - Audrey Horn. Starała się zachowywać jak ona, powtarzać jej gesty i na lekcjach wytrwale ćwiczyła zawiązywanie supełków na łodyżkach wiśni… (niezorientowanych, w jaki sposób i w jakim celu były te supełki odsyłam do pierwszego sezonu  thrillera Marka Frosta i Davida Lyncha). Ale i tak nie miało to znaczenia. Mogliśmy ćwiczyć gesty Audrey, czesać się jak ona albo jak agent Cooper zajadać się plackiem wiśniowym – a i tak nie stalibyśmy się przez to tacy jak oni.  

Tak samo w organizacji można wieszać kolorowe plakaty z pięknymi hasłami o tym jacy jesteśmy innowacyjni, dzielimy się wiedzą, jaką mamy świetną politykę antymobbingową. Możemy okraszać wygaszacze ekranów  motywującymi hasłami, ale przecież samo to nie będzie oznaczało, że w istocie innowacja jest pożądana, zachęca do kreatywności, jest wolna od mobbingu i dba o motywację swoich pracowników. Znacie to? To tak jak w Twin Peaks – urocze, sielskie, amerykańskie miasteczko, uśmiechnięci ludzie, piękne widoki, w tle liryczna muzyka Angelo Badalamentiego. Ale sprawne oko widza już wie, że za tą fasadą słodyczy kryje się coś niepokojącego.

O jednym takim (nie)zwykłym zleceniu…

Zlecenie było z gatunku tych, które konsultanci HR chyba lubią najbardziej. Składało się na to wiele rzeczy:

1. Zgrany, świadomy roli i zasad nowoczesnego zarządzania, spójny w prezentowanych stanowiskach zarząd,
2. Zgrana, świadoma roli i zasad nowoczesnego zarządzania, w tym, przywództwa transformacyjnego kadra kierownicza,
3. Kompetencja, w miarę stała, zgrana załoga.

W takim otoczeniu, wśród ludzi świadomych roli działu HR, własnych i cudzych potrzeb, praca HR-owca może być tylko przyjemnością. Wydawało się więc, że zaprojektowanie i wdrożenie systemu zarządzania kompetencjami będzie formalnością opatrzoną dużą dozą przyjemności i skończy się w jakimś ultra błyskawicznym tempie, przy brawach i entuzjastycznych okrzykach (załogi i konsultantów).

Jak zwykle w takich sytuacjach zaczynamy prace od analizy dokumentów, aby sprawdzić stan zastany, posiadany, czyli na czym możemy się oprzeć. Drugim krokiem są swobodne wywiady z pracownikami, wreszcie trzecim – badanie konkretnych potrzeb, często połączone z badaniem kultury organizacyjnej. Ale w tym przypadku już etapie analizy dokumentacji dokonano pierwszych odkryć. Może nie na miarę odkrycia czającego się za łóżkiem Bona czy trupa w szafie, ale jak na pracę HR-owca dostarczających podobnych emocji. Oto z dysków twardych komputerów kierowników działów i dysków wspólnych zaczęły spływać do nas informacje o kolejnych zrealizowanych w mniej i bardziej odległej przeszłości projektach, dokumentacje wdrożeń, utworzone na potrzeby organizacji modele i narzędzia HR. W tym trzy modele systemów kompetencyjnych powstających w takiej formie regularnie od blisko dwunastu lat.

Tak, jak nasz zespół konsultantów mógł się pewnie czuć agent Cooper w czarnej chacie: Co się tu dzieje? Gdzie ja jestem?

A działo się dużo  „Na papierze” skutecznie korzystano z funduszy unijnych i realizowano projekty, których plonem były m.in. analizy, modele, narzędzia i instrukcje ich wdrażania. Nasz zespół konsultantów poszedł tym tropem. Pierwsze pytanie, które pojawia się w głowach po takich odkryciach mieliśmy już wyjaśnione na wstępie. Jakie to pytanie? Najprostsze z możliwych:

CZY STWORZONE NARZĘDZIA SĄ UŻYWANE?

Odpowiedź brzmiała oczywiście: NIE.
Musiała tak brzmieć. Inaczej nie byłoby nas w tym miejscu jako wykonawców kolejnego podobnego narzędzia. I czy taka miałaby być nasza rola? Mielibyśmy stworzyć kolejne – inne lub podobne narzędzie nie przejmując się czy będzie ono później wykorzystywane?

Oczywiście, na coś takiego nie mogliśmy się zgodzić. Pozostawało więc znaleźć odpowiedź na pytanie co takiego, się stało, co się  działo – lub co takiego się dzieje – że te – skądinąd niektóre naprawdę świetne narzędzia – tak naprawdę nie funkcjonują. Pytanie było dla nas też, wiadomo o tyle istotne, by uniknąć błędów poprzedników.

Jako pierwsze założenie przyjęliśmy bowiem właśnie trop błędu, na który wskazywały kolejne odkrycia, takie jak te, że większość narzędzi była tworzona trochę na zasadzie sztuki dla sztuki: a to przez zespół uniwersytecki, a to przez konsultanta z bardziej znanej firmy, a to przez firmę-osobę szerzej nieznaną, ale wybraną zgodnie w obowiązującym jeszcze w czasie wyboru w ramach zamówień publicznych kryterium najniższej ceny.

Teza, którą po tych analizach postawiliśmy wydawała się  nam trywialna i już od początku tchnąca fałszem: systemy nie działają, bo tworzyli jej konsultanci w oderwaniu od pracowników, a nie zaś pracownicy z pomocą konsultanta(ów). Czy jednak jest możliwe stworzenie aż tylu narzędzi bez zaangażowania pracowników?

I wtedy z dysku twardego dyrektora działu jakości spłynęły pięknie opisane procedury zarządzania kompetencjami, opracowane przy aktywnym udziale kadry kierowniczej i reprezentantów załogi.
Również niedziałające w praktyce. Nasza teza o oderwanych od życia i ludzi konsultantach ostatecznie więc legła w gruzach. Byliśmy znów jak agent Cooper po wypiciu niedobrej kawy – zieloni.
Szukaliśmy więc dalej….
Jak myślicie, co znaleźliśmy?

Odpowiedź w następnym odcinku!

CIĄG DALSZY NASTĄPI..............