Zmiana w organizacji – o co warto zadbać?

Pierwsza faza to zaprzeczanie – oznacza to, że będąc w niej zaczynamy mówić „NIE” (niektórzy tylko w swoich myślach, inni werbalizują to słowo), zaprzeczmy bo nie chcemy uwierzyć, bo może zmiana nas nie dotknie, bo nie znamy celu i sensu: „nie to, nie jest możliwe”, „ja…, nie,… przecież ja tego nie przejdę”, „nie, to nie wyjdzie”, „to się nie sprawdzi”. Na tym etapie warto dać pracownikom możliwość wypuszczenia emocji jakie się w nich pojawiają, właśnie przez możliwość zwerbalizowania słowa NIE. Starajmy się też nie podkręcać zaprzeczania, jedynie zauważamy je. Bardzo ważne jest jasne informowanie czego ma dotyczyć zmiana, jak ona będzie wprowadzana i jaki jest sens jej wprowadzania, tak by wiele „NIE” już na samym początku dostało jasny przekaz. Im jaśniej, konkretniej i wprost dajemy informacje o zmianie tym lepiej. Uwaga: zła informacja jest lepsza niż brak informacji! Organizuj spotkania, rozmawiaj indywidualnie, daj informacje, że jesteś dostępny/a by odpowiedzieć na pytania i wątpliwości. Ta faza jest krótka, jednak jeśli na tym etapie przełożony, lub osoby odpowiedzialne za wprowadzanie zmian nie zrobią nic by oswoić zmianę, faza ta zamieni się w opór.

Uwaga, bo w oporze (faza druga) pracownicy mogą utknąć. Charakterystycznym dla tej fazy jest spadek samooceny pracowników, pojawienie się emocji takich jak lęk, bezsilność, frustracja, itp. pracownicy coraz bardziej zakopują się w swoim zaprzeczaniu, jednak w tej fazie przechodzi ono do czynów. Niektórzy mogą migać się od wykonywania nowych zadań, unikać kontaktu z nowymi osobami lub działaniami, a inni nawet sabotują zadania. Tu warto zauważać każde niepokojące zachowanie, jednocześnie dając pracownikom duże pole zrozumienia i możliwości popełniania bledów. Na zachowania sabotujące, bojkotujące, jasno pokazujące opór warto od razu reagować, np. dając informacje zwrotną, pokazywać, że widzimy te zachowania i że ich nie akceptujemy. Świetnym narzędziem na tym etapie będzie komunikat FUO, czyli negatywna informacja zwrotna, który odwołuje się zarówno do faktów, uczuć i jasno przekazuje oczekiwania. Zamiast powiedzieć pracownikowi „cały czas stawiasz opór i blokujesz prace nowych pracowników”, można powiedzieć „nie przesyłasz materiałów do nowych pracowników (Tomka i Marka), niepokoi mnie ta sytuacja, proszę od dziś wysyłaj materiały także do nich.” Jasne opisywanie konkretnych zachowań bez generalizacji i oceny, a z ustosunkowaniem i oczekiwaniem jest bardziej skuteczne.  Tu przyda się także UF, czyli pozytywna informacja zwrotna, która będzie podnosiła samoocenę i motywację pracowników. Jednak nie chodzi tu o komunikaty typu: „super, tak dalej”, tylko o konkretne oparte o fakty i ustosunkowanie informacje: „jestem pod wrażeniem tego jak zaopiekowałeś się nowymi pracownikami, w ciągu dwóch dni przekazałeś im pełen materiał do pracy jednocześnie wywiązując się ze swoich zadań”. Warto także cały czas przypominać, po co i w jakim celu wprowadzane są zmiany i jak ten proces będzie wyglądał. Wprost mówimy pracownikom o możliwości popełniania bledów i wsparcia, które mogą uzyskać, w sytuacji pytań i niepewności, dzięki temu łagodzimy niepokój i lęk.  Ludzie naturalnie obawiają się tego co nowe i nieznane. Ta faza często ciągnie się długo i jest najtrudniejsza. Czasem trudno zareagować na niepokojące nas zachowania lub też dać wsparcie gdy sami go potrzebujemy. Jednak warto działać, by nazywać emocje a czyny sprowadzać do racjonalnych.

Wyjście z tej fazy to sukces i wejście w eksperymentowanie (faza trzecia) – zachęcamy do działania, dajemy narzędzia, pracujemy. Cały czas dbamy o udzielanie pozytywnej informacji zwrotnej, bo na tym etapie jest za co chwalić. Wzrasta samoocena, pojawiają się pierwsze sukcesy i satysfakcja, a to już prosta droga do ostatniej fazy czyli zaangażowania. Pracownicy działają, zmiana została wprowadzona, tylko nieliczni maruderzy wspominają jak było kiedyś.