Projektowanie KPI dla działu HR

Na ratunek przychodzą nam tak zwane kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Gdy poznamy zasady projektowania KPI ich zastosowanie w codziennej praktyce staje się dziecinnie proste. Dlatego zacznijmy od początku.

Moje doświadczenie i obserwacje pracy w działach HR pozwalają przypuszczać, że paląca staje się potrzeba koncentracji na wynikach, zamiast na aktywnościach - które często bywają przyczyną „zakopania” się w mało istotnych, a czasochłonnych przedsięwzięciach. Aby taka transformacja miała rację bytu powinniśmy zacząć nasze rozważania od wprowadzenia pojęcia KRA.

Key Result Areas (KRA) oznaczają główne obszary rezultatów, za które odpowiedzialny jest dany departament/dział. Przykładowe KRA to rekrutacja/selekcja, rozwój pracowników, kadry i płace. Najczęściej dla jednego działu ustalamy trzy do pięciu takich obszarów. Dzięki KRA o wiele łatwiej ustalać cele i zadania w sposób pozwalający efektywnie wykorzystać zasoby całej organizacji.
Gdy główne obszary rezultatów (KRA) są bardzo duże, istnieje uzasadnienie do podziału KRA na KPA (Key Performance Areas), czyli kluczowe obszary efektywności. Dzięki takiemu rozbiciu łatwiejsze staje się zarówno zarządzanie danym obszarem, jak i jego ocena.
To właśnie z KPA powiązane są już bardziej szczegółowe kluczowe wskaźniki efektywności (KPI - Key Performanece Indicators). Według definicji KPI to wskaźniki wydajności lub zaawansowania prac, stosowane do pomiaru procesu dążącego do osiągnięcia celów organizacji. Dzięki ich wprowadzeniu każdy pracownik ma jasno określoną rolę do spełnienia, która precyzuje jego udział w realizacji celów biznesowych lub strategicznych całej organizacji.

Powiązanie między KRA/KPA/KPI może wyglądać następująco:

KRA - REKRUTACJA I SELEKCJA

KPA 1 - rekrutacja

KPI - średni czas poświęcony na rekrutację nowego pracownika

KPA 2 - selekcja

KPI - wynik w ocenie okresowej po upływie minimum 6 miesięcy od daty zatrudnienia

Projektowanie oceny działu HR w odniesieniu do KPI warto rozpocząć od analizy czterech obszarów: strategicznego, operacyjnego, finansowego i klienta wewnętrznego.

Perspektywa strategiczna skupia się na pomiarze efektywności głównych, powiązanych ze strategią organizacji celów jednostek - pracowników działu. Na przykład pomiar odnosi się do zdolności pracowników działu zasobów ludzkich do efektywnego wprowadzenia zmian, np. podniesienia poziomu kompetencji pracowników.

W perspektywie operacyjnej badamy efektywność procesów realizowanych przez HR, na przykład koszty, jakość i czas potrzebne do uzupełnienia wakatów.

Z perspektywy finansowej próbujemy odpowiedzieć na pytanie jaka jest relacja między poniesionymi  kosztami a wnoszoną przez ludzi i dział zasobów ludzkich wartością do organizacji, na przykład zysku wypracowanego przez pracownika.

W czwartym obszarze oceny powinniśmy określić jaka jest efektywność działu HR z punktu widzenia klienta wewnętrznego. Ważne są tu zarówno postrzeganie przez pracowników jakości zarządzania zasobami ludzkimi, jak i wizerunek wewnętrzny i zewnętrzny całej organizacji jako pracodawcy.

Przyjrzyjmy się zatem hipotetycznej, acz często spotykanej w rzeczywistości sytuacji, gdy celem strategicznym dla organizacji jest podniesienie konkurencyjności i produktywności o 5%, co dla działu HR oznacza podniesienie produktywności o 5%. Omówione KRA/KPA/KPI mogą wyglądać w uproszczeniu następująco:

KRA - REKRUTACJA I SELEKCJA

  KPA 1 - rekrutacja

    KPI - procent rekrutacji zakończonych sukcesem

  KPA 2 - selekcja

    KPI - wynik w ocenie okresowej po upływie minimum 6 miesięcy od daty zatrudnienia

KRA  2 - ROZWÓJ I SZKOLENIA

  KPA 1 - szkolenia

    KPI - średnia liczba godzin szkolenia pracownika na rok

  KPA 2 - rozwój kadry zarządzającej

  KPI - średni koszt inwestycji w rozwój kadry zarządzającej

KRA 3 - EMPLOYER BRANDING

  KPA 1 - zarządzanie relacjami    

    KPI -  poziom zaangażowania

  KPA 2 - komunikacja wewnętrzna

    KPI - 4 newslettery w intranecie

Każdemu z KPI nadajemy wagi w zależności od wizji, misji, strategii, celów organizacyjnych oraz celów działu. KPI możemy określać w procentach, godzinach, dniach, punktach etc. w zależności od charakteru wskaźnika. Liczba KPI powinna ograniczać się do 8-10, a dla każdego KRA musimy przypisać przynajmniej jeden KPI. 

Systematyczne monitorowanie poziomu KPI pozwala skuteczniej zarządzać procesami -  o ile łatwiej dmuchać na zimne, niż wciąż gasić pożary. Osiągnięty wynik wynoszący 92 na założone 100 powinien mieć bezpośrednie przełożenie premie, podwyżki i ewentualne awanse. Jednak kluczowe wskaźniki efektywności mogą obejmować jedynie do 80% procesów, dlatego pamiętajmy, że narzędzie to nie jest panaceum na wszelkie bolączki działu HR w obszarze rezultatów biznesowych. Jest wiele aspektów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, które należy dogłębnie poznać i zrozumieć, aby całość miała szansę funkcjonować zgodnie z naszymi oczekiwaniami.