Firmowy wydział spraw wewnętrznych – KOMUNIKACJA

Często są to informacje poufne, związane z konkurencyjnością firmy, mogące wpłynąć na jej pozycję rynkową. Czasem są to zwyczajne plotki, które niespodziewanie mogą urosnąć do rangi autentycznego kryzysu. Przykładem może być pracownik zamieszczający „dla zabawy” na portalu społecznościowym filmik z zakładowego wypadku, czy głośny medialnie romans żonatego burmistrza z asystentką, stający się bezpośrednim pretekstem do organizacji referendum o jego odwołanie. Czytając niektóre internetowe enuncjacje i komentarze możemy się zastanawiać, czy w istocie mamy do czynienia z dorosłymi ludźmi czy nastolatkami.

Z czego wynikają takie zachowania?

Pomijając polityczną kwestię walki o władzę w przypadku wspomnianego samorządowca, niekontrolowane przecieki informacji mogące osłabić pozycję organizacji biorą się przede wszystkim z:

1. Niewiedzy – braku świadomości pracowników co do istnienia firmowego i szerzej – gospodarczego systemu naczyń połączonych oraz z braku świadomości celów organizacji i własnej roli w ich osiąganiu;
2. Niewiedzy na temat tego, co w ogóle dzieje się w firmie i w efekcie tworzenia konfabulacji i plotek;
3. Braku istnienia w firmie zintegrowanego systemu zarządzania komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną;
4. Nielojalności – wynikającej z braku poczucia identyfikacji z firmą, jej celami i wartościami lub też celowego działania na szkodę organizacji wywołanego indywidualnym poczuciem krzywdy („ja wam teraz pokażę”);
5. Naiwności – czasem wynikającej z niewiedzy (patrz pkt. 1) lub też nadmiernej ufności, związanej z niedojrzałością.

Oczywiście, gros kryzysów komunikacyjnych organizacji wynika przede wszystkim z niewiedzy czy też inaczej mówiąc – braku  świadomości, co do wpływu informacji upowszechnianych „just for fun” na kondycję i wyniki finansowe przedsiębiorstwa, a tych na jego wynagrodzenie i w ogóle na istnienie jego miejsca pracy. Skąd jednak pracownicy mieliby taką wiedze posiąść? Polski system edukacji rozpoczyna naukę tzw. przedsiębiorczości, czyli rodzaju uproszczonej ekonomii na etapie szkoły ponadgimnazjalnej, do której wielu młodych ludzi po prostu nie dociera, kończąc edukację na gimnazjum. Magiczna formuła-wytrych „z domu” też jakoś tu nie pasuje, bo domy nie są jednolite i to, co kiedyś stanowiło podstawę wychowania całych pokoleń od mniej więcej ćwierćwiecza mocno się zróżnicowało u ciężko znaleźć jakiekolwiek wspólne podstawy na rynek pracy wchodzą pokolenia coraz bardziej zindywidualizowane, pozbawione wspólnego wychowawczego kośćca. I nie jest to absolutnie zarzut, lecz obserwacja zjawiska. Tym bardziej więc warto zadbać aby wszystkim naszym pracownikom dać wspólny kościec. A jest nim kultura organizacyjna. I tak jak kulturę wynosi(ło) się z domu, tak kulturę organizacyjną naszej organizacji musimy „zaimplementować” naszym pracownikom sami.

W jaki sposób?

Temu służy właśnie i temu przychodzi z pomocą komunikacja wewnętrzna i wszystkie jej narzędzia, spośród których wybieramy te najbardziej odpowiednie dla naszej organizacji:

1. Narzędzia tradycyjne:

• zebrania i  spotkania oparte na komunikacji interpersonalnej, tablice ogłoszeń, biuletyny i gazetki wewnętrzne, broszury i ulotki, naklejki i tablice informacyjne,  wystawy, plakaty, radiowęzeł, konkursy dla pracowników, konferencje firmowe, eventy dla pracowników, wewnętrzne „skrzynki pocztowe”, imprezy firmowe, wizyty zarządu lub pracowników z innych oddziałów.

1. Narzędzia elektroniczne

• e-mail, intranet, newsletter, wewnętrzne fora i zamknięte grupy na facebooku, blogi, vlogi, podcasty, wirtualne pokoje zebrań, skype, webinaria, spektakle interaktywne i e-learning.

Dobór narzędzi będzie zależał oczywiście od specyfiki samej organizacji, jej wielkości, struktury, branży i profilu, stopnia informatyzacji. Dziś większość narzędzi tradycyjnych jest możliwych do zastąpienia narzędziami elektronicznymi, co pozwala efektywnie zarządzać komunikacją wewnętrzną nawet w strukturach rozproszonych.  Jednak nawet tam dąży się do zorganizowania przynajmniej raz w roku bezpośredniego spotkania możliwie dużej  liczby pracowników na wspólnym evencie.

Zachowanie odrębności komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej przy ich jednoczesnej integralności staje się dla organizacji istotnym wyzwaniem. Może wzmacniać identyfikację pracowników z organizacją, ich zaangażowanie, poczucie podmiotowości i afiliacji – pod jednym wszak warunkiem: że zbudowaliśmy w naszej firmie czy instytucji kulturę opartą na zrozumieniu celów organizacji, zaufaniu i lojalności. Bez ich zapewnienia możemy zbudować teoretycznie nawet najlepszy system komunikacji wewnętrznej, który w praktyce będzie bardzo nieszczelny, wywołując „niekontrolowane przecieki” powodujące kolejne kryzysy.  

Sytuacja jest szczególnie trudna w administracji, w konflikty interesów grup politycznych, poczucie niepewności i tymczasowości związane z kadencyjnością władzy i często idącą za tym kadencyjnością wielu stanowisk zdecydowanie nie pomaga w budowaniu klimatu opartego na zaufaniu. Jednak i tu możliwe jest zbudowanie możliwie odpornego na polityczne wstrząsy kulturowego kośćca. Dobry system komunikacji wewnętrznej, opary na silnych filarach kultury organizacyjnej jest więc miarą dojrzałości organizacji.